宁愿十年不将军,不可一日不拱卒。日拱一卒,功不唐捐。大家好,我是劭禹。

上一期和大家聊了一下非成本主义,讲到丰田就是那种最让竞争对手瑟瑟发抖的公司,因为它比中国企业打价格战还厉害,动不动就开始主动降价,让竞争对手不得不跟着降价。我想这也许才是面对普罗民众的汽车工业能够不断做到更高性价原因吧。今天和大家聊一下丰田生产方式是怎么看待彻底消除浪费的。

新乡先生说,别人都说丰田生产方式经常被批评,说是把干毛巾里面也要挤出水的罪恶的资本主义,但是丰田自己说,我们不但是要把粉末烤干,还要把这种物质的结晶水也烘干!实在是让那些指责丰田的人惊掉下巴说不出话来。 那到底丰田是怎么彻底消除浪费的呢?

新乡先生说,丰田是深刻理解要往100%增值的动作上靠拢,不要以为人在动,就是在创造价值, 只有那些加工,组装,让零件变成产品的过程才是真正创造价值的过程,那种跑来跑去,那种搬运和检验,看上去似乎是一定要做的工作但是实际上并没有让零件变成产品,这种就一定要想办法做优化。

在书中P89页有一张表,我看了之后觉得还挺震撼的,它把丰田工厂,美国工厂,瑞典工厂,德国工厂的装配工时进行比较,把公司所有的员工数量除以每天生产的汽车台数,得出的每台车人工时,丰田是1.6,美国是3.8,瑞典是4.7,德国是2.7。

可以看到美国在每台车上投入的人工时差不多是丰田的两倍还多,瑞典差不多是3倍,就连德国都要接近1.7倍。这就说明了丰田车整个生产过程中的工时被不断压缩,不断消除浪费后所带来的巨大竞争优势。

一切生命和非生命体的终极定律就是熵增定律,这是物理学家薛定谔讲的。 所以企业穷尽一切努力,就是为了不断的逆熵增,不断体量增大的情况下降低交易成本。不断打破部门壁垒,不断消除企业组织内耗,不断做精益消除浪费。但是这不能靠一个人来做,也不能靠几个人来做,一定是要靠所有人来做。

这就是为什么丰田屋模型的底层基石,就是全员改善,而全员参与,持续改善的核心,就是通过每个人每天一点一滴的改善,来逐步地消除隐藏在每一个角落的有形浪费和每一个伪装成为必要工作的“结晶水浪费”

在本书89也还有一个图表,专门列出丰田在1976年到1980年的提案改善数量,非常令人吃惊,我给大家念一下。

这几组数据给我带来巨大的冲击,一个是平时我们企业人均改善提案多少个?一年都做不到人均一件,丰田居然能做到人均18件,平均每个月有1.5件,注意是每个人哦。

另外可以看到1976年到1980年,反过来除一下人数,可以得知,1976年人数在43600多,而1980年呢,人数是45900多,几乎没有增长特别多,而我们知道的丰田的每年增长都是非常厉害的, 这就说明丰田保持高速增长的同时,尽可能不扩张人员,而是通过改善来节省人力投入到新的项目中去。

而劭禹知道的丰田省人的方式和普通企业不同,平时我们说我们怎么省人,就是人员离职了不补充呗,那为了保持原有的生产力,人是不可能脱离出来做新业务的。

而丰田是照样有人补位置,但是节省出来的人一定是最优秀那个人,可以独当一面去开拓新的业务,新的项目,新的产线,而这些优秀的人才能够大大缩短新项目的周期,同时也能通过自己的经验和能力来规避一定的风险,提高新项目的品质。这才是丰田内在循环迭代的奥秘。

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本文相关词条概念解析:

浪费

《浪费》是陈信延作词,郑楠作曲,林宥嘉演唱的歌曲。收录专辑《大小说家》,创作灵感是炎亚纶一段爱情故事。该歌曲出自林宥嘉的传记《大小说家》。

改善

改善,汉语词汇。意思是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”,把事情或动作往好的方向修正或调整的过程,简单来说就是改变原有情况使好一些。

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